Etude de Cas Sujet

Nous allons procéder à un état des lieux concernant l’entreprise Stratos. L’environnement de Stratos sera ainsi étudié afin de positionner l’entreprise sur son secteur. Ensuite, nous examinerons la gestion des ressources humaines au sein de Stratos.

 

I. L’entreprise Stratos et son environnement

1/ Situation générale du marché

Le marché des fruits et légumes connaît un rythme de croissance des plus modeste, ainsi il a connu un exercice 1998 difficile. En effet la faiblesse des récoltes a entraîné une flambée des prix à la production, amenuisant la marge commerciale de la profession.

Malgré ceci, le chiffre d’affaire a progressé de 1,5% en 1999 et de 2% en 2000.

Aucun phénomène sensible de rattrapage n’est envisageable à court terme. La demande en volume atteint tout juste en 2000 son niveau du début de la décennie. Le manque de vigueur du marché essouffle par conséquent l’activité des grossistes.

2/ Production

La production française moyenne de fruits et légumes s’élève à environ 10 millions de tonnes dont 6 millions de tonnes de légumes et 4 millions de tonnes de fruits. Il y a des excédents de production qui justifie une politique de retrait subventionnée pour faire face aux excédents conjoncturels et aux aléas climatique. 90% de ces retraits concernent les fruits.

 

3/ Prix

Le marché des fruits et légumes a vu ses prix à la production augmenter en 1998 sans pour autant voir les prix à la consommation augmenter. Les grossistes ont donc vu leur marge commerciale réduire.

Le déficit dans la production de plusieurs catégories de produits a entraîné un redressement mécanique des prix à la consommation. Seuls les pommes et les agrumes ont connu des baisses sensibles de prix en 1998. De plus, l’évolution des prix des légumes frais a été moins marquée (+1%).

En 1999 les prix à la production augmentent de façon moindre par conséquent, la marge commerciale augmente et se fixe à 22% du chiffre d’affaire.

3/ Consommation

En 1998, la consommation des ménages en fruits et légumes a progressé seulement de 0,8% soit 87 milliards de francs. Cette hausse est essentiellement due à la forte croissance des dépenses des ménages en pomme de terre (+8%).

Les prévisions pour 1999 et 2000 ne prévoient pas un décollage significatif de la consommation intérieure pour ces 2 années.

Le profil du consommateur change. Le consommateur est de plus en plus demandeur de commerces de proximité plus conviviaux et plus accessibles.

Les consommateurs sont à la recherche de plus grande qualité et de traçabilité pour leurs produits. Nous pouvons noter aussi une préférence pour les produits transformés.

4/ Distribution

Les principaux clients des grossistes sont les grandes surfaces alimentaires. Néanmoins, ils ont de plus de plus de mal à les fournir du fait du développement des centrales d’achat de ces grandes surfaces.

Cependant, en parallèle nous assistons à une progression du commerce alimentaire de détail. Ceci offre des débouchés nouveaux et dynamiques aux grossistes : les détaillants.

De plus la demande en café-restaurants est en hausse de 4,5% en valeur en 1998, les cafés et restaurants deviennent des clients de plus en plus porteurs du marché des fruits et légumes.

5/ Les concurrents

Nous pouvons remarquer une montée en puissance des centrales d’achat des grandes surfaces alimentaires qui concurrencent fortement et court-circuitent les activités des grossistes.

Ainsi entre 1993 et 1998 le nombre de grossistes a chuté de 20%. Cette baisse, même si elle est due en partie aux mouvements de fusions-acquisitions sur ce secteur, est plus particulièrement due aux liquidations et aux cessations d’activité de ces dernières années. La part de marché des grossistes reste majoritaire.

De grands groupes coopératives se constitue de façon à concentrer l’offre. Cette concentration permet d’augmenter le pouvoir de négociation des producteurs face à l’internationalisation des marchés et la concentration de la demande. Ceci permet aussi de relever le revenu du secteur. La France est très en retard en ce qui concerne les coopératives. Elles représentent 40% de la production agricole vendue.

Le marché est relativement atomisé, 3 grands groupes ( Pom      ona, Dole, Auchan) dominent le marché. Le reste est composé d’entreprises familiales.

 

6/ La réglementation

La réglementation du nouveau régime communautaire pour les fruits et légumes de 1996 rééquilibre les relations entre producteurs et distributeurs. Elle tend à :

o   accentuer la qualité et la traçabilité

o   faire baisser la production

o   favoriser la concentration de l’offre

o   accélérer la modernisation du secteur

o   réduire le nombre de retrait en adaptant l’offre et la demande

o   régulariser les prix

o   diminuer les droits de douane.

Il s’agit d’un secteur très réglementé pour protéger la production communautaire.

II. Le positionnement de Stratos

Stratos, en tant que petit grossiste (capital de 375 KF), se trouve en difficulté, les grossistes étant menacés en amont et en aval, autrement dit par les coopératives et les GMS.

La spécialité de Statos est l’importation des fruits et plus spécialement en provenance d’Espagne (1° fournisseur de la France avec 45% de part de marché à l’importation).

A travers la fusion, SARL Stratos et Omnium du fruit espéraient profiter de la complémentarité de leurs gammes (Stratos : haut de gamme ;  Omnium : bas de gamme). Cependant, le positionnement du nouveau groupe est hybride et les clients ne s’y retrouvent pas. Le chiffre d’affaire est en baisse et la rentabilité aussi. Stratos doit se restructurer.

Les FCS :

-          la qualité, la traçabilité

-          l’originalité, la nouveauté

-          une forte valeur ajoutée

-          la qualité des services

-          des fournisseurs de qualité

III. Etat des lieux par rapport à la gestion des ressources humaines

L’accent est mis sur la commercialisation et la livraison. Stratos est composée de cinq commerciaux et de quatre chauffeurs manutentionnaires.

Une entreprise qui se voit menacée dans un secteur concentré, doit-elle conserver autant de commerciaux et de chauffeurs ?

L’entreprise doit mettre l’accent sur les 5 leviers stratégiques de la GRH suivant :

Gestion de l’emploi :

Etant donné que le chiffre d’affaire de Stratos est en baisse, le nombre de commerciaux devrait diminuer. Parmi les cinq vendeurs, un ne coûte pas cher à l’entreprise : le contrat de qualification. De plus, Stratos présente l’avantage d’avoir deux vendeurs hautement qualifiés. De façon générale, l’ancienneté du personnel est importante. Ainsi,  si des licenciements doivent se faire, l’ancienneté est à double tranchant :

- les personnes de plus de 50 ans partiront en préretraite

- les personnes les plus jeunes seront difficiles à licencier car le coût social de leur licenciement sera difficile à supporter.

Formation

Etant donné les nouvelles activités que Stratos souhaite développer, une politique de formation devra être mise en place. Les vendeurs devront acquérir les connaissances suffisantes à la commercialisation des nouveaux produits.

Hygiène et sécurité

Il faut améliorer l’hygiène et la traçabilité afin d’obtenir la norme ISO 9002

Gestion des changements

L’évolution du marché et de l’entreprise nécessite une restructuration, réorganisation des vendeurs, des chauffeurs,…

Gestion du temps de travail

Le passage des PME au 35heures nécessite une nouvelle organisation du temps de travail.

En conclusion, l’entreprise doit suivre ses leviers stratégiques pour s’adapter à l’évolution de l’entreprise et ainsi avoir une vision réactive