La GRH, un levier de développement réel

La GRH, un levier de développement réel: "

Par Nadia Dref | LE MATIN 27.06.2010

La conduite de changement est un défi que les DRH sont appelés à réussir

Actuellement les entreprises sont plus vigilantes et plus prudentes car après avoir subi directement ou indirectement la crise économique mondiale, elles craignent une nouvelle rechute et continuent à serrer les vis malgré la légère reprise constatée depuis le début de 2010. Même celles qui ont été épargnées prônent la prudence et restent sur leurs gardes.

Cela s'est traduit inévitablement sur leur gestion RH. En effet, la plupart des sociétés ont revu à la baisse leur budget et restreint leurs investissements RH. D'ailleurs, l'année 2009 a été une année maigre en actions dédiées à la formation continue. Les recrutements et politiques salariales ont également été freinés dans leurs élans.

En effet, les entreprises n'ont pas embauché en masse mais elles ont bien ciblé leurs recrutements. Une bonne partie d'entre elles a renforcé son staff avec des profils pilier de la stratégie et de la bonne gouvernance d'entreprise (stratégie, contrôle de gestion, audit, business développement…). Et ce, tout en recrutant quand même pour les autres postes lorsque cela s'avère indispensable (remplacement de départs…).

Aussi les entreprises se sont plus concentrées sur des projets RH structurants notamment ceux d'accompagnement et de conduite du changement.
Il est vrai que dans de telles circonstances, les managers sont amenés à gérer de nouvelles situations auxquelles ils n'étaient pas confrontés auparavant, d'où la necessité d'un accompagnement par des experts en la matière (séances de coaching, de conseils…). De nouveaux challenges que ces responsables doivent relever en matière de gestion des ressources humaines, sachant que ces défis changent en fonction du secteur d'activité et du degré de maturité de l'entreprise, comme nous l'a expliqué Mohammed Benouarrek, DRH.

Ces managers sont appelés à opérer sur plusieurs fronts: motivation, rétention et développement des talents. «Il est vrai que la transition de l'administration du personnel vers la gestion dynamique des ressources humaines est consommée dans le temps, mais ce n'est pas forcement le cas en terme de pratiques», explique le DRH.
Certes la conduite de changement n'est pas chose facile mais nos DRH et responsables RH ont appris à s'adapter à chaque nouvelle situation. Leur fonction a évolué avec le temps prenant de en plus d'ampleur et ce n'est pas fini, vu que les défis sont en perpétuelle mutation. Ainsi réussir la conduite d'un changement en fonction des besoins de l'entreprise et en s'assurant l'adhésion du personnel serait la consécration pour tout responsable RH.

Une chose est sûre, le challenge qu'affronte la majorité des gestionnaires des ressources humaines reste celui de faire de la GRH, un levier de développement réel à la fois pour les salariés et pour l'entreprise.

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«L'implication reste une solution efficace dans la conduite du changement»
Avis d'expert • Mohammed Benouarrek

Que signifie la conduite du changement?

Avant de parler de la conduite du changement, je préfère aborder brièvement la notion du changement elle-même. Le changement peut être résumé schématiquement dans le passage d'un état ''A'' vers un état ''A'''. Héraclite l'a bien remarqué il y a des siècles en disant que rien ne dure sauf le changement. Il faut être aveugle pour ne pas déduire de l'histoire de l'humanité que la stabilité est éphémère et que le changement est permanent.
Avec la mondialisation et l'intensification des échanges et du rythme du développement, le monde en général et les entreprises en particulier ne cessent de vivre les quatre saisons en un jour. L'entreprise se trouve en permanence en face de modifications dans son environnement économique, financier, social, politique, technologique, légal, etc. De telles modifications ne peuvent pas laisser une entreprise indifférente sauf si elle prétend pouvoir boycotter le monde à elle seule! Il en va que les managers des entreprises se trouvent dans l'obligation de gérer le changement au sein de leurs entreprises respectives.

Quels sont les types du changement qui existent ?

Si nous nous contentons du changement organisationnel relevant du champ des entreprises, nous pouvons parler du changement macro-évolutionnaire (qui concerne tout un secteur, région ou domaine par exemple), du changement micro-évolutionnaire (qui concerne l'entreprise elle-même uniquement, en relation avec son propre cycle de vie par exemple), le changement planifié, le changement non planifié, le changement radical (recommencer ''tabula rasa''), le changement évolutionnaire, le changement transformationnel, le changement stratégique, le changement opérationnel, etc.
Les angles de vision sont différents mais l'objet est le même. Aussi, on peut distinguer entre le changement proactif qui provoque des mutations et/ou transformations, le changement préventif qui anticipe les évolutions et s'y prépare et puis le changement curatif qui essaie de limiter les dégâts et remédier à une situation en guise de ''firefighting''. Le positionnement dans le temps par rapport aux autres dû à l'investissement en R&D, la veille concurrentielle, etc. – détermine les acteurs, la nature du projet, ainsi que les approches à suivre afin de survivre. En effet, la mortalité des entreprises est devenue une thématique de luxe dans les débats qui comptent ''les plumes tombées des entreprises''. Ces mêmes débats et analyses qui essaient de cerner les enjeux focaux, les raisons et les impacts du changement au niveau des organisations et au niveau des individus.

Quel est le rôle du gestionnaire des ressources humaines dans le cadre d'un projet de conduite du changement ?

Une entreprise est fondée sur des ressources financières, matérielles, techniques et informationnelles et des ressources humaines également. Les seules ressources qui interagissent et qui risquent de résister au changement sont les ressources humaines. La résistance au changement peut prendre différentes formes, à savoir des grèves, grèves de zèle, absentéisme, taux élevé du turnover des effectifs, faible performance, cas d'insubordination, etc. Le gestionnaire des RH se voit dans l'obligation de devenir un agent de changement lubrifiant le passage, assurant le recrutement des ressources nécessaires, garantissant les formations adéquates, maintenant la paix sociale, etc.
Le processus du changement chez l'individu, en général, suit trois étapes: la décristallisation (remise en cause de l'existant), la transition (le passage d'un état vers un autre) et puis la recristallisation (consolidation des acquis afin de cimenter le nouvel état). Dans la conduite du changement, le gestionnaire doit être un psychologue, sociologue, business partner, coach et gestionnaire des ressources humaines dans le sens large du terme. La conduite du changement mobilise une multitude de compétences.

Quelles sont les stratégies utilisées lors de la conduite du changement ?

Grosso modo, la littérature dans la matière identifie trois familles: la stratégie rationnelle empirique basée sur la notion d'intérêt (pour réussir un changement, il faut que les concernés y retrouvent leur intérêt), la stratégie normative rééducative (les gens résistent au changement quand ils ne sont pas outillés et qualifiés intellectuellement pour faire le pas vers les exigences de la nouvelles situation), et puis la stratégie coercitive qui est basée sur l'usage brut et simple de la force et de l'imposition.
Pour la première stratégie, le gestionnaire des ressources humaines doit voir l'impact du projet du changement sur la cartographie du pouvoir et des intérêts et savoir gérer les réactions de ceux qui s'estiment perdants dans ce nouveau schéma (compensation, etc.). Pour la deuxième stratégie, le RH doit savoir accompagner le changement par des formations adéquates permettant de rassurer les collaborateurs quant à leur employabilité et survie dans ce nouveau ''setup organisationnel'' et les nouvelles exigences en matière de compétences requises.

Toutefois, la troisième stratégie est utilisée quand il y a un grand degré de divergence des points de vue et quand l'entreprise est en situation de crise et quand le temps ne le permet pas. Il y a lieu de noter que le changement ne se décrète pas; il se met en place selon un processus d'apprentissage, mesuré, planifié et collectif. Rien ne justifie l'usage d'une approche coercitive dès le départ.

Quel est le rôle du DRH dans la gestion de la résistance au changement ?

La résistance au changement est une réaction de défense naturelle. On peut résumer les sources de résistance et les mettre sous deux coupoles : intérêt (financier, politique, pouvoir, etc.) et incapacité (incompétence, nostalgie, etc.). Il faudra gérer les réactions par anticipation et mettre en place les mesures nécessaires au lieu ''d'essayer d'éteindre le feu''.
L'implication reste une solution efficace dans la conduite du changement. Les gens apprécient le fait d'être impliqués est considérés. Reste l'aspect lié à la confidentialité pour certains cas de projets de changement et qui nécessitent une étude préalable du dit et le non-dit afin d'éviter de déstabiliser tout le monde. Ceci dit, transparence oblige, l'implication des collaborateurs représente une forme noble du management participatif.

Un conseil à donner aux gestionnaires...

On dit bien qu'il y a trois catégories de gens. Il y a ceux qui créent le changement; il y a ceux qui l'anticipent et puis il y a ceux qui le subissent. Il faut choisir à quelle catégorie on veut appartenir – d'où toute la problématique autour du changement comme choix ou imposition. Qu'il s'agisse de personne ou d'entreprise, une revue de l'histoire peut nous prouver que ce ne sont pas les plus forts qui
survivent, mais ceux qui s'adaptent mieux au changement…

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